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如何向老板證明你搞的培訓有用?


作為培訓經理,你有沒有經歷過這種情形:你拿著培訓課程預算找老板審批,冷不丁老板問了一句:“你搞這些培訓究竟有沒有用?”


這時候你該如何作答?


這個問題看似簡單,其實暗藏玄機,一旦回答不好,就會掉進坑里。


如果你回答“有用”,那么緊接著他就會拋出第二個問題:“有什么用?”這時候你就得好好思量:“是啊,培訓到底有什么用呢?”你的遲疑和支支吾吾的態度可能會引起老板的不爽,他可能據此認為你根本沒有把培訓課程想清楚就只想著花錢。但是反過來,如果你不假思索的貿然拍著胸脯說:“這些培訓肯定有用,我保證。”這也會暴露你的不穩重和肚里缺貨,說明你對這個問題沒有作過深入的思考,這種缺乏思路卻急于打包票的做法也很難讓老板放心和滿意。


可是,另一方面,如果你回答“無用”,這就等于從根本上否定了培訓工作:既然沒有用,還做它干什么?所以對這個問題的回答很容易讓人陷入兩難境地。

針對“培訓究竟有沒有用”的質疑,應該如何應對呢?最常見的無非以下幾種回答:


第一種回答:培訓有用,能夠改善員工績效。


為了證明這一點,有的培訓經理還會列舉出相關的數據,比如,通過某次銷售技巧的培訓,讓銷售人員的人均合同銷售額在當月提高了20%。這種回答和舉例看上去很精確、也很有道理,但是往往禁不起論證,尤其是在關聯性方面——很難證明一次培訓和業績提升的關聯性究竟有多大,提高的那20%的銷售額是不是通過銷售技巧培訓產生的結果呢?因為銷售額的增長,有可能是進入銷售旺季,有可能是降價促銷,也有可能是公司調整了銷售策略……等等,也就是說,銷售額的增長,可能是許多因素共同促成的,提升銷售技巧的培訓只是其中的一個方面,所以,你說通過培訓帶來了銷售額的增長的說法,不是一一對應的線性因果關系,是很值得懷疑的。


第二種回答:這些培訓有用,在很多公司都是證明過的。


這個回答潛藏著的意思是說,既然別人用過、檢驗過,當然對我們也有用。為了證明這一點,你甚至可以拿出數據來加以說明,比如哪些公司做了這些課程培訓,舉行了多少個場次,覆蓋了多少個層級的員工……但問題是,這只是表明別人做了什么,并沒有表明別人做的結果如何。當然,最重要的,別人用過的課程對自己公司就一定有用嗎?這實際上是一種跟風從眾、不求甚解的懶人心態,至少是說服力不夠強。如果培訓課程沒有真正落到實處的痛點,也就很難打動老板。


第三種回答:有沒有用,得按照培訓四級體系來評估。這種回答有理論根據,顯得很專業,也更有高度,比如跟老板的說辭如下:


“老板,你問有沒有用,主要還得看效果,效果怎么樣,要根據柯氏四級培訓效果評估法來評估,然后才能確定……”


等等,打住!啥叫柯氏四級培訓評估法?當你正要眉飛色舞說起這個評估法的時候,老板卻向你打了Stop的手勢。說實話,這套理論的確很專業,也相對比較嚴謹,但一般老板聽不懂,也不感興趣。這時候,對我們培訓經理打擊是相當大的,很多人就會陷入了一種挫敗感,甚至開始懷疑人生了。


那是不是說“培訓有沒有用”這個問題就無解了呢?在搞清楚答案之前,我們必須先來厘清以下兩個問題:


第一、是有沒有用,還是有沒有效?


需要指出的是,上面最后一個回答還存在一個問題,即“有效”和“有用”不是一回事。培訓是否有用與是否有效不能劃等號。通常意義上,有效等于有用,但二者也存在區別:有效是能實現預期的目的,有用是可以利用、有價值。


換句話說,有沒有用,是從功能的角度來看,有沒有效,是從結果的維度來看。培訓沒有解決某一問題不代表培訓沒用,也許是用錯了地方,這就變成了培訓和培訓需求匹配的問題了,在這里就沒有必要展開。有沒有用,不需要去驗證,有沒有效,一定需要驗證,否則就很難證明有效。


所以,培訓經理要跟老板確認清楚:你問的是有沒有用,而不是有沒有效。


第二、在我們大腦中忽略的有哪些過程?


我們很多人思考問題有一個特點,那就是直接從問題跳到結果,忽略了中間的推導過程,這就會很容易造成一個思維上的盲區:以為C是A直接導致的結果,實際上,C是B導致的結果,而B是A導致的結果,因此我們常常忽略掉B的存在。


那什么是培訓的中間過程呢?培訓的中間過程就是在課程與效果之間,還有“遷移”和“轉化”的存在。假定那些課程都是有用的,但能不能轉化為學員掌握的知識,內化為員工的技能,這個就是“遷移”,而不是課程講完了就結束了,而是看學員有沒有掌握。學員掌握培訓內容之后,他在實際工作當中的方法和技能更進一步,做事效率明顯提升,那么他的個人績效也隨之獲得提升,這個過程就是“轉化”。能做到這兩個過程中的任何一個,其實都相當不容易,需要花費大量的時間和精力。


培訓有沒有用,不是憑誰一句話就能下判斷,還要看中間過程,沒有中間過程,就不會有結果。


所以,基于以上分析,針對老板的“培訓有什么用”的發難,可以簡單回答:當然有用。它體現在兩個地方,一個是可見的地方,一個是不可見的地方。其中,可見的地方如下:


第一、從不理解到理解。通過現場測試打分,原來不知道的地方,現在知道了,原來只知道怎么做,現在知道了為什么要這樣做,從原理上有了更深的認知,能夠舉一反三,指導自己今后更好的處理相類似的工作。


第二、從不會到會。很多人通過培訓學習,從不會操作到會操作,從沒有掌握方法到學會掌握方法,前后對比非常明顯。比如某員工不會開叉車,通過一段時間的培訓練習之后,會開叉車了,而且取得了相關操作資格證書,這就是非常明顯的例子。


第三、從生疏到熟練。通過培訓強化,讓學員認識到自身存在的問題,改變原有的思考模式及操作習慣,并且導入形成了新的工作習慣,然后再定期的檢查進行固化,讓員工對某一技能變得更加熟能生巧,上司明顯感到取得了進步,“士別三日當刮目相看”。


還有不可見的地方,比如學員的眼界、思維模式等等,需要時間的積累才能顯現出來,當眾多的影響因子集合到一塊,就會自然而然的產生化學反應,只是你感覺不到而已。就像孩子吃飯,一頓飯測量不出孩子究竟長了有多高,但是孩子確實在成長,不能因為測量不出來就把吃飯給省了,“不積跬步無以至千里”,有量(吃飯)的積累才能有質(身高)的飛躍。


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